Pourquoi chez Decathlon, les collaborateurs heureux font des clients heureux ?

« Chaque collaborateur de Decathlon, quel que soit son contrat de travail et son poste, rencontre son patron toutes les 4 semaines. Cet échange qui peut durer de 1 heure à plusieurs heures est préparé par le collaborateur qui présente ses points de plaisir au travail et les éléments de déplaisir. Ces entretiens individuels de développement et de décision (EI2D) sont l’occasion d’exprimer ses attentes envers son patron. Pour ce dernier, c’est un outil de veille sur ce qui se passe concrètement sur le terrain et les solutions à apporter. Ces rendez-vous réguliers sont distincts des entretiens d’évaluation réalisés une fois par an. Pour monitorer ce dispositif, chaque collaborateur reçoit par e-mail tous les 4 mois quelques questions simples : combien d’entretiens ont été menés ? Est-ce que ces entretiens sont bien une source de décision ? Est-ce qu’il y a bien eu comme conséquence un développement de compétences ? »

« Une fois par an, chaque collaborateur répond par ailleurs, anonymement, à un panel de 45 questions sur : son adhésion au projet de l’entreprise, les responsabilités exercées dans son métier, son développement professionnel, ses rapports avec son directeur, sa rémunération, son cadre de travail et son plaisir au travail. Le fait de poser tous les ans les mêmes questions et de comparer les résultats magasin par magasin, permet d’être en alerte régulière sur une dégradation possible de la satisfaction au travail des collaborateurs. Depuis plusieurs années, l’entreprise prend également part au classement “Great place to work” qui est une approche plus globale destinée principalement au grand public. C’est l’opportunité de faire savoir à de futurs collaborateurs potentiels de Décathlon que nous sommes un lieu où il fait bon travailler. C’est aussi l’occasion d’aller chercher de bonnes idées auprès de ceux qui nous devancent dans le classement pour nous améliorer en permanence. »

« Decathlon a la particularité d’avoir une vision très managériale de la fonction RH. Chaque responsable ressources humaines s’occupe de 25 magasins, soit en moyenne 1300 collaborateurs. Les responsables ressources humaines, qui sont tous d’anciens patrons de magasins, exercent un métier nomade, en contact direct avec les équipes. Ils viennent en support des directeurs de magasin pour accompagner la montée en compétences des collaborateurs. Ils peuvent par exemple former de nouveaux managers à la conduite des entretiens individuels ou encore déclencher des actions de formation spécifiques. »

« Le développement des compétences individuelles et collectives est un pilier de notre fonctionnement. Chaque collaborateur peut devenir “moniteur” en développant une expertise et en étant référent sur cette thématique. Les moniteurs reçoivent des formations spécifiques (par exemple deux jours pour tester les nouveaux produits “eaux vives” de la nouvelle saison) et délivrent leurs savoirs aux autres collaborateurs y compris à des cadres de l’entreprise. Dans ce cas précis, la compétence est plus forte que le statut : le monitorat est un puissant levier de développement en termes de compétences et de carrières. Ce partage de connaissances peut également avoir lieu à travers des outils de blended-learning qui permettent de mobiliser une communauté de référents. La solution à un problème technique peut ainsi être trouvée en quelques heures grâce à l’envoi d’un tutoriel vidéo par un moniteur d’un autre magasin. Nous allons même ouvrir ces communautés d’experts à nos clients qui sont parfois très pointus sur tel ou tel produit ».

« Tous les 4 mois, le centre de la relation client questionne 200 consommateurs par magasin sur le niveau de satisfaction globale, la qualité d’accueil, la disponibilité des vendeurs, la compétence des interlocuteurs et le fait de recommander le magasin. En croisant ces résultats par magasin à ceux de la satisfaction des collaborateurs, il apparaît clairement que la performance économique va de pair avec le plaisir au travail. Les collaborateurs heureux, qui vendent de bons produits, font des clients heureux. Cette double évaluation régulière permet d’engager, lorsque c’est nécessaire, des actions magasin par magasin, à travers des groupes de travail sur le terrain. L’objectif est toujours de déployer les propositions (réorganisation, transformation des pratiques…) qui émanent des collaborateurs du magasin plutôt que d’apporter des solutions venues d’en haut »